2025年9月,星巴克宣布将在北美关闭若干表现不佳的门店,其中包括位于西雅图的标志性烘焙工坊(roastery)。这一决定是在首席执行官Brian Niccol推动公司大刀阔斧重组的背景下作出的,重组预计将耗资约10亿美元,并可能在截至2025财年末导致美国和加拿大的门店总数下降约1%,即"数百家"门店的撤出。公司将此归为优化网络与资源配置的一部分,而这一举措在商业、文化与劳资关系层面都引发广泛关注与讨论。 关闭门店的直接原因可以从几个方面理解。其一,星巴克在美国市场遭遇了持续的销售下滑。据报道,公司在美国市场已经出现连续六个季度的销售下降,面对消费者对高价咖啡更挑剔的消费心态以及加剧的竞争,门店客流与同店销售承压。
其二,Niccol上任后强调恢复"咖啡馆"氛围、提升服务效率并精简管理层,这需要在店面配置与投资方向上做出更清晰的取舍。公司在改善店内体验、减少服务时长以及优化人力与运营配置上投入资源,关停表现不佳的门店成为实现资源再分配的一项手段。其三,宏观经营成本与盈利压力迫使连锁品牌更加注重门店质量而非单纯追求规模扩张。 在这次关店名单中,西雅图烘焙工坊的关闭尤为引人注目。作为星巴克发源地西雅图的旗舰门店,烘焙工坊不仅是大型咖啡体验空间,更承载品牌文化、游客参观以及高端产品展示的功能。其关闭在象征意义上超越一般门店撤退 - - 它反映出公司在品牌呈现与成本控制之间的艰难权衡。
对许多消费者与品牌观察者而言,烘焙工坊长期以来扮演着星巴克"体验式零售"窗口的角色,其停业可能令外界对星巴克未来如何平衡体验店投资与普遍门店盈利性产生质疑。 工会因素在这次关店事件中起到了突出的政治与舆论作用。星巴克与代表超过1.2万名咖啡师的Workers United工会自2024年4月开始谈判,但谈判过程出现僵局。2024年12月,有部分工会成员在多座城市发起了为期数日、发生在假日高峰期的罢工行动,试图通过行动争取更有利的谈判地位。据报道,西雅图被关闭的这家门店为已通过工会投票的门店,地点靠近星巴克总部;芝加哥一处位于Ridge Avenue也被确认关闭,而该店的员工在店外举行罢工与抗议。工会对门店关闭表示强烈抨击,称此举凸显了工会对员工保护的重要性,并表示将为受影响员工争取调岗与转移安置的谈判条款。
星巴克方面则公开表示,门店是否为工会店并非决定性因素,关闭决策基于门店经营表现与战略重组的需要。分析机构TD Cowen估算,此次重组可能影响约500家北美公司自营门店。公司试图传达的信息是:重组旨在通过精简不盈利或资源占用过高的门店,释放资金与人力以支持改造余下门店、缩短服务时间并重建"咖啡馆"氛围,从而恢复客流与销售增长。 这场重组与门店关闭引发了多重影响。对员工而言,短期冲击最为直接。被关闭门店的员工面临临时失业、转岗或需迁往更远门店的现实。
虽然工会承诺将为受影响员工争取内部调动与更优待遇,但企业层面的具体安排与安置成效仍需时间检验。对消费者而言,部分社区可能失去便利的即时消费场所,尤其是在门店密度本就高的都市核心以外地区,消费者若需前往更远门店,可能降低品牌频次消费。同时,关闭标志性烘焙工坊也可能短期内影响游客、品牌粉丝与媒体的关注热度,进而影响品牌形象的外部展示。 对投资者与市场而言,本次重组与关店传递出混合信号。一方面,裁撤表现差的门店及投入提升服务效率的资本开支,理论上能够提升单店盈利与长期回报,符合从"扩张规模"向"提高门店质量"转变的资本市场期待。另一方面,涉及公众形象与劳资对抗的负面新闻可能在短期内对品牌估值与消费者偏好产生不利影响,尤其在社交媒体与本地媒体的放大下,公司的公关处理能力与谈判策略显得尤为关键。
长远来看,星巴克的挑战在于在变革中保住其作为全球领先咖啡连锁品牌的核心竞争力。Niccol的策略聚焦于恢复"咖啡馆"氛围、缩短服务时长并精简管理层,试图通过改善门店体验来吸引流失的顾客并抵御竞争压力。要实现这一目标,公司必须在几个关键领域取得协调进展:一是门店体验与供应链的同步优化,既要在门店设计、员工培训与顾客互动上投入,又要保证成本与效率;二是与员工与工会建立更稳定的沟通与谈判机制,避免持续的劳资冲突侵蚀品牌与销售;三是针对不同市场细分做出更精准的门店策略,将资源集中在高潜力区域与具备体验价值的旗舰空间,同时考虑数字化渠道与外卖配送对实体门店角色的长期影响。 关于劳资关系的处理,星巴克面临的不仅是个别门店的谈判问题,而是自2022年以来在美国范围内逐步升温的组织化行动潮流。工会的兴起反映出基层员工对工资、工时、工作强度与职场尊重等问题的关注。若公司希望在重组过程中减少摩擦,除了承诺提供转岗与优先安置安排外,更需要在薪酬激励、工作排班弹性与员工参与度提升方面做出更具体、可验证的改进。
透明与及时的沟通将有助于降低猜忌,减少罢工或抗议对门店运营的扰动。 从消费者行为角度看,星巴克要恢复客流必须回应当下消费市场的变化。一方面,部分消费者对价格敏感、对产品与服务的差异化要求提高,定价策略与产品创新需更有针对性;另一方面,体验型消费正在被重新定义,门店不仅要提供咖啡,更要创造愿意驻足的空间与互动场景。烘焙工坊作为体验店的代表,其关闭提醒企业:体验投资必须与长期回报相匹配,而不是简单以品牌形象为唯一考量。 在公关与品牌管理层面,星巴克需要更积极地与社区、员工与顾客沟通关店原因与后续安置方案。对被关闭门店周边社区而言,企业应提供明确的迁移或补偿方案,减缓社区服务缺口。
同时,通过强调公司在其余门店的投资与服务改进计划,可以在一定程度上缓和公众对品牌未来方向的担忧。对媒体与投资者的沟通要做到数据与叙事并重:既要用财务与运营数据说明关店与重组的必要性,也要通过案例说明重组如何在改善客户体验与提升效率上发挥作用。 观察未来几个月至一年内的几个关键指标,对于评估重组成效至关重要。包括但不限于同店销售增长率、单位店面利润率、门店服务时长变化、员工离职率与工会谈判进展、以及顾客满意度与客流量恢复情况。如果这些指标出现持续改善,重组将被视为一种有效的调整;反之,如果销售与客户忠诚度难以回升,加上劳资冲突频繁,则公司可能需要进一步调整策略,或在重组与劳工关系上寻求更为妥协的方案。 结语性思考中需认识到,星巴克的关店与烘焙工坊的关闭既是公司战略调整的局部体现,也是在更广泛零售与服务行业压力下的必然反应。
对于公司管理层而言,如何在保障员工权益、维护品牌形象与提高经营效率之间找到平衡,将决定重组能否转化为可持续的业务复苏。对于员工与工会而言,能否在保护职工利益的前提下参与到公司未来发展规划中,也将影响双方关系的长期稳定。对于消费者与社区而言,门店关闭提示了消费选择与城市商业格局的变化,鼓励关注本地商业生态的重建与替代服务的可及性。未来几季的经营数据、谈判进展与市场反应,将共同揭示星巴克这次深度重组是否能够如管理层所愿,真正实现"提升体验、恢复增长"的目标,还是另一个需要继续调整的阶段。 。
