沃尔玛首席执行官道格·麦克米伦最近的表态在业界引发广泛关注。麦克米伦指出人工智能将改变"每一份工作",但同时承诺公司在未来三年内维持约210万的全球员工规模不变,希望把"每个人带到另一边"。这一看似矛盾的立场反映出零售巨头在拥抱技术创新与承担社会责任之间的平衡考量,也为大型企业应对AI冲击提供了重要参照。 先理解沃尔玛的现实处境。作为全球规模最大的零售商之一,沃尔玛的业务覆盖门店运营、物流仓储、供应链管理、电子商务与企业服务等多个环节。AI在这些领域的渗透并非空泛预测,而是已经具体化为聊天机器人、智能补货系统、视觉识别收银、预测性分析、以及面向供应商和商户的自动化工具等。
公司内部也创造了新岗位,例如所谓的"代理开发者",负责设计和维护能替代重复性任务的AI代理,从而优化工作流。 麦克米伦的表态传递出两层信息。其一是承认技术带来的结构性变化不可避免;其二是在短中期内避免大规模裁员,优先通过岗位调整和培训来实现劳动力的平稳过渡。沃尔玛首席人力官唐娜·莫里斯强调,公司将密切跟踪不同岗位的增减趋势,努力让受影响员工找到新的位置或获得必要技能。对于政治层面和公共舆论,这种姿态有利于减少社会恐慌,同时为企业争取更多政策与公众支持。 然而,承诺维持总量并不等同于保住所有人的原岗位。
AI将替代部分职责,但同时创造新的工作形态。零售前线可能减少收银员数量,但会增加AI运维、数据标注、客户体验设计与远程售后支持等岗位。物流体系也将从体力密集型工作向高技能操作和管理转变,仓储机器人需要人类来维护,算法优化需要人类决策。如何在岗位结构调整中实现"以人为本"的过渡,是沃尔玛乃至整个行业的核心挑战。 企业层面需要制定清晰可执行的转型路径。首先是进行详细的岗位映射,识别哪些任务可被自动化,哪些任务更依赖人类的情感智能、复杂判断或现场处理能力。
沃尔玛已有做法是在内部建立岗位跟踪系统,分析职位的增减与技能需求变化。其次是构建分层培训体系,覆盖从入门级到管理层的不同学习路径。培训内容既要包含技术能力,例如AI工具的操作、数据素养和基本的机器学习概念,也要强调软技能,如复杂问题解决、客户沟通与跨职能协作。第三是提供时间与资源支持,包括带薪学习时长、岗位轮换与内部招聘优先权,确保员工能在公司内部找到新的发展通道。 对员工个人而言,拥抱终身学习是应对AI冲击的核心策略。面对不确定的职业市场,主动提升数字素养、熟悉常见AI工具与流程,以及培养在客户服务、问题解决和跨文化沟通方面的能力,都将显著提高职业弹性。
尤其是基层员工,可以通过短期证书课程、企业内训和边做边学的实战项目,逐步向技术支持、客户成功或店面数据分析岗位转型。对于中层管理者,需要把目光从日常运营转向流程优化、人才培养与变革管理,这些能力在AI时代更为稀缺。 在行业比较层面,沃尔玛的"保人数"承诺与其他企业的裁员行动形成鲜明对比。咨询巨头埃森哲明确表示AI推动了裁员,而Salesforce等科技公司也因效率提升而裁减客服岗位。这样的差异源自公司业务性质、用工结构与战略取向。像沃尔玛这样以大量前线员工为核心的零售企业,更容易感受到社会责任和舆论压力,因此倾向采用更温和的转型节奏。
与此同时,企业也要防止短期的"人数不变"策略被误读为长期保障;如果没有配套的重培训和岗位创造措施,劳动力的实际安全感仍会受到侵蚀。 政策与公私合作在此过程中扮演关键角色。政府可以通过再教育补贴、税收激励和就业服务支持企业内部转岗培训,降低公司承担培训成本的压力。职业教育体系需要与企业合作开发模块化课程,方便员工在职获得可迁移的证书。地方政府与行业组织可以搭建区域性劳动力转换平台,汇聚岗位信息与培训资源,提高匹配效率。对沃尔玛这类大型雇主而言,参与公共培训项目不仅能提升员工技能,也能改善企业形象,获得更稳定的社会许可。
技术本身也不应被视为冷冰冰的裁员工具,而可以作为放大人类能力的手段。AI在零售中的最佳应用场景并非单纯减员,而是通过消除重复性任务让员工专注于更有价值的工作,例如提升客户体验、处理复杂投诉和开展创意销售活动。当AI承担繁琐的数据录入、库存盘点或表单处理时,员工有机会参与到商品策划、社群运营或本地化服务中,从而为企业创造新的差异化竞争力。 企业在推进AI部署时还需注意伦理与透明度。员工对技术变革的信任,取决于公司是否在早期公开变革路线、共享数据与决策依据以及提供明确的补偿与再就业保障。沃尔玛若能在内部设立变革咨询委员会,包含一线员工代表、工会或员工代表机构以及技术和人力资源专家,将有助于制定更公平的转型方案。
透明的评估标准和公开的岗位调整规则也能降低不确定性和焦虑。 长远来看,AI将改变的不只是岗位数量,而是职业定义与工作价值链。零售业不再是单纯的商品流通行业,而是数据驱动的客户体验产业。掌握顾客行为洞察、运营数据分析与数字化店面运营能力的员工将成为高价值人才。企业需要重新设计职业路径,让技能可视化、可传承,并提供明确的晋升通道。沃尔玛若能将内部转岗与外部招聘结合,构建开放流动的人才市场,将有助于在组织内部形成动态均衡,既保留经验丰富的员工,也引入外部AI与数据人才。
对供应链与中小供应商而言,AI带来的影响同样深刻。沃尔玛已经向供应商和商户推出聊天机器人与自动化工具,提升协作效率。中小企业需要通过与零售商的合作获得技术支持,避免被自动化趋势边缘化。平台式的AI工具和按需培训,可以降低中小供应商的进入门槛,使他们更容易适应新采购与库存管理模式。 投资者与市场也在关注企业如何平衡投资回报与社会成本。短期内,AI可能带来成本节约和效率提升,但长期的品牌声誉、员工满意度与顾客忠诚同样影响企业价值。
沃尔玛若能成功实现平稳转型,不仅能在运营层面获得竞争优势,也能在资本市场与消费者中树立负责任的企业形象。这意味着公司需要在业绩指标中纳入员工转型进度、培训完成率与再就业成果等非财务指标,从而实现更全面的长期回报评估。 最后是对未来的若干务实建议。企业层面需要把AI战略与人力资源战略紧密结合,提前规划岗位迁移路径并投入相应资源;员工应主动提升可迁移技能和数字素养,利用公司提供的培训机会并探索跨职能发展通道;政府与教育机构应与企业建立协作机制,提供灵活、模块化的终身学习平台,以降低转型成本;社会层面要推动关于工作价值与劳动权益的新型对话,确保技术红利能被更广泛分享。 沃尔玛承诺将"让每个人到达另一侧",不仅是公司的一句口号,更是一场关于企业治理、社会责任与技术伦理的试验。AI对劳动市场的冲击不可避免,但通过前瞻性的政策、系统化的培训与透明的变革流程,可以把潜在的失业风险转化为技能升级与岗位升级的机会。
如何在速度与公平之间找到恰当的平衡,将决定零售行业乃至更广泛经济体在AI时代能否实现包容性增长。沃尔玛的选择为其他大型雇主提供了可借鉴的路径,也提醒我们在拥抱技术进步时不应忽视人的价值与尊严。 。
