我小时候以为 Excel 的唯一价值就是给 Word 做表格。那个经历并不罕见:用户使用软件的方式往往非常个人化,他们抓住了某个功能成为日常工作的核心,而对剩下的大量功能毫不关心,甚至反感。把这个现象放在更广的产品设计语境里,就是所谓的80/20法则变体:大多数用户只真正需要约20%的功能,但每个用户的这20%往往不相同。 理解这一点对产品经理、工程师和创始人来说并非抽象的哲学思考,而是决定资源分配、架构设计和增长策略的关键。做得好的产品不是试图为所有人提供所有东西,而是能够明确识别并极致优化一部分人的20%,同时为其他人的20%提供可插拔的方式。 从巨头到利基产品:为何复杂性不断堆积 像微软 Office、Google Search 这样的复杂软件,其演化轨迹很清晰:随着用户基数扩大,产品团队为覆盖更多工作场景不断添加功能和优化,这些改进能提升总体满意度和市场覆盖率,但也带来体积膨胀、学习成本上升和界面臃肿的问题。
对某位用户来说,这些新增功能可能与其日常的20%毫无关系,甚至成为负担。 巨头倾向于追求平均收益最大化,这种策略下的小比例不满通常被忽略。可是在用户总量非常庞大的情况下,那小比例仍然代表了可观的市场规模。Kagi 的崛起就是一个说明:它不试图替代 Google 的所有功能,而是专注于一小群对搜索质量、隐私和结果可控性有强烈诉求的用户。通过把握那群人的核心价值诉求,Kagi 建立了可持续的付费用户群体。 识别你的"被忽略的20%"需要系统方法 直觉有用,但数据更可靠。
要找出被忽略的20%,需要结合定性与定量研究。定量上,通过事件埋点、路径分析和留存漏斗你可以看到哪些功能被高频使用、哪些功能的使用路径能带来长期价值;定性上,通过深度访谈、影子观察和用户日常场景记录,你能理解为什么用户偏好某些功能而忽视其他功能。两者结合后,能把"我觉得用户应该用更多功能"这一主观愿望转化为清晰的用户画像与关键使用场景。 此外,别低估长尾价值。某些垂直行业或专业用户群体对你产品里的冷门功能有强依赖,虽然其体量小,但每个用户的付费意愿和生命周期价值往往更高。识别这些长尾用户并不是为了把他们变成主流用户,而是要为他们构建易于发现和接入的路径。
为不同20%提供可组合的产品策略 当无法预测每位用户的20%时,最佳策略是让产品具备可组合性和可扩展性。VS Code 的成功在于它把核心保持轻量,把各种开发场景交给扩展生态去完成。任何一个开发者都可以从一个干净的编辑器起步,逐步把符合自己工作流的扩展装上去,最终形成独一无二的开发环境。 类似的思路在 Figma、Notion、Slack、Discord 等产品上也很明显。基础功能覆盖大多数人的底层期待,而通过插件、集成与自定义,产品允许用户把系统塑造成自己的工具。这种策略有三个好处:首先核心体验可以保持简洁与高性能;其次多样化需求被分流到扩展系统,降低主产品的复杂性成本;最后扩展生态本身能成为用户粘性与二次变现的来源。
技术实现层面需要考虑模块化架构、清晰的 API、良好的权限和安全设计,以及扩展发现机制。没有易于使用的扩展商店或市场,用户很难在庞大的功能阵列中找到对他们重要的那一小片。 设计哲学:默认与渐进式发现 给用户一个优秀的默认体验,降低上手门槛,同时通过渐进式发现引导用户发掘适合自己的功能。默认设置决定了大多数人的第一印象,而渐进式发现能在用户成长或场景变化时把更高级的功能推到他们面前。 简化并不是删除,而是正确地隐藏复杂性。比如把高级配置放在"高级"菜单里或者通过"推荐"策略把与当前任务相关的扩展或插件呈现给用户。
这样既不会吓跑新手,也不会妨碍专业用户快速找到其关心的功能。 衡量与优化:聚焦关键指标而非功能总数 如果你相信用户只关心20%,那么衡量成功的标准应当围绕这些关键使用场景和核心用户群体展开。关注核心路径的成功率、完成时间、错误率与留存,而不是简单的"功能被点击次数"。A/B 测试可以验证哪些默认呈现或推荐策略能提升关键路径的效率。与此同时,分段分析(segmentation)可以帮你识别不同用户群体的行为差异,从而在路线图上做出有的放矢的决策。 将资源优先投入到能显著提升目标群体体验的改进上,而不是把有限的工程和设计精力平均分散到所有需求上。
长期来看,这种深耕会带来更高的用户忠诚度和口碑传播。 商业模式与市场机会:用产品差异化切分市场 关注特定20%还能带来商业化路径。无论是通过订阅锁定高价值用户,还是通过插件市场抽取佣金,服务小众但付费意愿强的用户常常比追求大众市场更可持续。Figma 和 Notion 的付费策略部分就是建立在为特定协作场景提供增值功能上。Marketplace 机制也能激励第三方为特定垂直场景构建付费扩展,从而丰富生态并为平台创造收入。 案例学习:从办公套件到利基搜索 回到开头的 Excel 故事:一个家庭用户仅仅因为会把表格粘到 Word,便把 Excel 视为必装应用。
对企业级用户,Excel 的脚本、数据透视表、宏是生产力核心;对会计师,模板与精确计算至关重要。Microsoft 无法把所有用户的20%统一,但它通过插件、模板和企业配置来覆盖多样需求。 在搜索领域,Google 的策略是为大多数人提供"足够好"的结果,但对于需要高度可控、无广告和无追踪的用户群体,这并不够。Kagi 正是通过专注于这部分差异化需求而找到生存空间。 开源生态的优势在于可裁剪性。像 FFmpeg 或 Blender 这样的工具,某个团队可以把它们裁剪为只包含某些工作流需要的功能,从而得到更快、更小、更容易维护的内部工具版本。
这种"面向特定工作流的定制化"在影像处理、渲染和音视频领域尤其常见。 组织与文化:让团队接受"非万能主义" 要在公司内部推动"服务好那20%"的策略,组织文化需要放弃对"万能产品"的执念。工程资源、设计讨论和产品路线图应更多地由用户价值驱动。团队需要学会说"不",把资源守住给对目标用户真正有意义的改进,同时维护可扩展性以便让其他人通过插件或扩展实现额外场景。 在招聘与团队构建上,也要考虑到跨职能协作的深度:产品经理需要有能力把定性洞察转化成可验证的假设,工程师需要构建模块化系统,设计师需要设计渐进式探索路径。 实践建议:启动一个以20%为中心的项目 首先,画出你的核心使用路径与最常见的用户场景,识别带来价值的关键步骤。
其次,运用数据验证这些路径的频率与价值,配合几次深度访谈理解背后的情感与阻力。然后,定义可扩展的架构与扩展点,确保未来能以较小代价支持长尾需求。最后,设计清晰的发现机制与收费策略,鼓励第三方扩展生态的发展,同时维护核心体验的简洁与性能。 结语:接受部分被忽视是一种解放 承认用户只会集中在应用的一小部分并不是放弃产品创新,而是一种更务实、以用户为中心的战略。把精力放在那些真正创造价值的功能上,同时为多样化需求提供可插拔的路径,既能保证产品的简洁与高性能,也能为不同用户打造各自的"理想20%"。在产品复杂性不断增长的时代,学会在有限资源下有所取舍,是赢得用户心智与市场份额的关键。
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