英国政府推动建立一个旨在节省公共采购成本的中央数字采购平台(Central Digital Platform,简称CDP),本意是为供应商提供"一次注册、全国通行"的便捷入口,并整合现有的Contracts Finder与Find a Tender Service以提高透明度和效率。然而,自最初预测运行成本每年仅约150万英镑,到近期披露的合同招标金额后,外界惊觉实际开支已大幅膨胀,年度开销接近1200万英镑,且未来开支仍有显著上升风险。本文从项目背景、合同细节、成本膨胀成因、风险与治理挑战,以及控制成本和实现价值的可行路径等方面,进行综合分析与建议,旨在为关注公共资金使用与数字化转型的读者提供参考性解读。 项目背景与目标 采购法案2023确立了优化公共采购的政策方向,目标包括简化供应商注册流程、提高公开招标的可及性与透明度,并通过数字平台整合流程来节省行政成本。前政府高层曾公开表示,建立统一数字平台可让企业"只需填写一次资料即可参与公共采购",并能将分散在不同部门与地域的采购信息整合,支持中央对数十亿英镑公共采购支出的管控与监管。 官方的长期预算估算由前任负责采购和效率事务的部长在2022年提出,预计从2024/25财年起至2030/31,持续运营成本约为每年150万英镑。
然而,最近公开的两份内阁办公室合同授予公告显示,现实支出显著超出此预算:安永(EY)获批为期两年、总值1700万英镑的"数字交付合作伙伴"合同,用于支持中央数字平台的转型与交付;同时,Goaco Group获批为期两年、总值800万英镑的"中央数字平台支持与维护"合同。合并计算显示,仅维护与服务外包的年度成本便已超过400万英镑,再加上转型项目,每年对纳税人的财政影响可能接近1200万英镑,远高于原先预估。 合同细节与时间表 安永的合同显示,交付期自2025年2月起至2027年2月止,任务包含将现有的Find a Tender Service开发为CDP核心功能,并推动"Transforming Public Procurement"转型计划;Goaco的支持维护合同自2025年4月至2027年4月,主要负责平台的日常运营、维护和技术支持。官方宣称CDP将覆盖政府每年约3000亿英镑的采购支出范围,目标是通过数字化手段提升采购效率及透明度。 成本膨胀的可能原因 预算与实际支出的巨大差距并非孤立事件,政府数字化项目中常见的几个驱动因素在本案中同样显现。首先是范围蔓延与功能膨胀。
原先的政策文档提出的是"统一注册入口与数据整合",但在实际推进中,项目被定义为"多个政府商业服务的交付转型项目",职责范围扩展,涉及治理、培训、迁移多个遗留系统等复杂工作,从而推高了咨询与交付成本。其次是继承与整合的复杂性。Find a Tender Service与Contracts Finder背后可能存在不同的技术堆栈、数据标准与访问控制策略,系统间的兼容性问题、数据清洗与迁移工作量通常被低估。第三是对外部咨询与承包商的依赖。尽管政府自己宣称要提高内部能力,但安永这类大型咨询公司的介入通常意味着高昂的人力天价与外包管理费用;Tussell的数据显示,公共部门顾问支出仍在数十亿的量级,虽然总体略有下降,但个别重点项目的顾问费用仍可能十分集中。第四是治理与采购策略的选择。
若采用较为封闭或专有的解决方案,后续维护与扩展会存在与供应商绑定(vendor lock-in)风险,推动长期成本上升。 项目治理与公开透明的挑战 CDP作为多个部门与地区的集中式服务,其治理模式本质上需要比一般单一部门项目更高的透明度与跨部门协调机制。当前公开信息主要来自合同公告与发言人声明,缺乏详尽的成本-效益评估明细、分阶段成果目标以及明确的绩效指标。缺少这些要素,容易产生三个问题:一是难以让议会与公众确立合理的期望值,二是监督难度加大,若后续出现质控或交付延迟,责任难以厘清,三是预算估算可能被初期乐观偏差掩盖,导致事后调整变得被动。 效益评估与纳税人价值 支持者认为CDP最终能提高供应商参与度,降低重复工时成本,提升投标透明度,从而在中长期为政府节约采购成本并提高竞争性。理论上,集中注册、标准化数据接口与统一查找机制确实能减少企业在投标环节的行政负担,尤其对中小企业更为友好。
然而,潜在收益的实现依赖于平台设计的实操性:若用户体验差、数据不准确、部门间接口未达成一致,平台就难以实现预期价值。因此,广泛的服务外包与高额咨询费用应当与明确的关键绩效指标(KPIs)挂钩,以便衡量是否真正为纳税人带来了净收益。 政治与公共舆论影响 公共采购平台的成本上升很容易被媒体与反对阵营用来质疑政府的财政管理与项目执行力。尤其在公共财政压力下,任何显著的预算偏离都可能引发政治争论。政府在回应媒体时强调CDP是"更广泛的商业服务交付转型项目",并以"提高公务效率与为纳税人创造长期价值"为由为投资辩护。然而,要赢得公众信任,仅靠高层表态不足,必须提供透明的阶段性报告、独立审计结果以及可验证的节约数据。
国际与历史的可比经验 全球范围内,政府在建立集中采购或一站式供应商门户的尝试并不少见。成功案例通常具备几个共同特点:严格的项目分阶段交付、明确的最小可行产品(MVP)优先上线、采用开放标准与可复用组件、以及早期对内部能力的培养与移交计划。失败或成本大幅超支的案例则通常表现为过度依赖外部顾问、缺乏可执行的迭代路线图以及忽视遗留系统复杂性。英国这次的经历在很多方面重申了上述教训。 如何降低风险并提高价值回报 确保CDP真正为纳税人带来价值,需要在项目治理、合同设计与技术实现上采取多管齐下的策略。首先,建立透明且可量化的绩效衡量体系,把关键里程碑与付款节点关联起来,确保咨询与供应商的酬金与交付成果相匹配。
其次,采用分阶段交付策略,优先推出最小可行产品以快速获取用户反馈并验证核心假设,再逐步扩大功能范围,避免一次性"大爆炸式"交付导致的风险与浪费。再次,优先采用开放标准与模块化架构,降低供应商锁定风险,便于后续由内部团队接手或与其他供应商竞争维护。再者,加强对内部公务员的数字能力培养,减少对外部咨询的长期依赖,同时将外部顾问的角色聚焦于知识转移而非永久职能外包。最后,增强议会与公众监督,通过定期公布进展报告、成本对比与用户数据,接受独立审计,以提升项目的问责性。 结语:从花费到价值的桥梁 中央数字采购平台的初衷具备合理性:在信息化和数字化进程中,集中与标准化能够为公共采购带来更高效率与更好的市场可达性。然而,成本从最初预估的每年150万飙升至接近1200万,暴露出项目在范围定义、风险评估与治理设计上的不足。
若政府能够采取更严格的阶段性控制、提高透明度并确保外包合同与绩效挂钩,那么这项长期投资仍有机会转化为实际的效率红利。反之,若任由成本膨胀与范围蔓延继续发展,纳税人最终承担的将不仅是更高的账单,还有公共信任的流失。 对于关注财政透明度与公共项目效果的公众与决策者而言,关键问题不只是"花了多少钱",而是"花得值不值"。回答这一问题,需要更多详尽的成本-效益数据、更可信的绩效衡量方式,以及一个明确以纳税人利益为导向的治理框架。只有把这些机制落实到位,中央数字采购平台才能从一个昂贵的项目,真正转变为一个能够为数百亿采购支出提供价值的工具。 。
