过去几年间,百老汇这块全球最耀眼的音乐剧舞台,正经历一场看得见的动荡。曾经构成百老汇商业基石的音乐歌舞大制作,如今越来越难以收回投资、长期维持上座率,甚至出现新作几个月内便黯然退场的情形。理解这场危机,需要回到数据与具体案例,厘清结构性原因,并探讨可行的应对路径。 最新的行业观察显示,上一戏季开幕的18部商业音乐剧中,目前尚无一部实现盈利。若再把视野拉长,自新冠疫情以来,有46部新音乐剧登陆百老汇,累计筹资约8亿美元,但真正回本并赚钱的仅有三部:以迈克尔·杰克逊音乐为主的《MJ》、以Max Martin热门单曲为主的《& Juliet》,以及把亨利八世六位妻子重塑为流行乐组合的《Six》。这些成功例外并非纯粹凭创意取胜,更与政策援助、品牌认知及市场时机密切相关。
《Six》和《MJ》分别获得了联邦救援基金的资助,《& Juliet》则受惠于纽约州的税收抵免。 与此同时,不少被寄予厚望的制作遭遇失败。《Tammy Faye》、《Boop!》与《Smash》三部新作的制作成本均在两千万美元以上,却在开幕后不到四个月便关门谢票,投资蒸发殆尽。经典复排也并非安全港。计划投资高昂、并把剧院改造为夜总会式演出空间的《Cabaret》复排,尽管票房累计近九千万美元,仍以全损收场;预算1,950万美元的《Gypsy》复排和投入1,500万美元的《Sunset Boulevard》复排,亦未能回本。 成本与票价的失衡,是无法回避的根本问题。
制作方普遍反映,劳动力成本(包括演职人员、乐团与舞台工人)、材料价格、剧院租金以及各类供应商费用均显著上升。与此同时,票价增长乏力。上赛季音乐剧的平均票价约为127美元,仅比疫情前的正常赛季提高约3.25%,远赶不上制作和运营成本的上涨速度。结果就是,很多需要长年运行才能收回成本的秀,现在不得不面对更高的"收回临界点"。 此外,观众偏好的集中化也在改变市场结构。百老汇长期运行的"巨兽剧目"持续吸金,《Wicked》电影版的热度进一步强化了其吸引力,《Hamilton》在明星回归带动下票价创出天价(单张票价最高一度达到1500美元)。
迪士尼麾下的《The Lion King》和《Aladdin》持续稳健,《Mamma Mia!》的回归则靠着忠实粉丝群拉动票房。与之相比,新作品要争夺的注意力、大众认知与口碑显得更加稀缺。 产业链的连带影响也在扩散。部分投资人开始回避音乐剧,转而投资成本更低、运作周期更短、回本概率更高的剧本剧。经验丰富的制片人Eric M. Gardiner已表示将停止为音乐剧投资,而像James L. Walker Jr.这样的个人投资者,则因对某些复排的收益分配不满而诉诸法律,质疑高票房下为何投资者未能获得回报。这类法律与信任危机,可能进一步抑制新的私人资本进入该行业。
另一个结构性因素是疫情后的"超额供应"。疫情期间积压的作品在百老汇重新启动后集中入市,导致一段时间内新作过多,观众的消费能力与注意力被分散,部分优秀作品也因此未能获得足够的留存和传播空间。面对这种供需错配,市场已经开始自我修正:新作数量显著减少。上赛季开了14部新音乐剧,而接下来一个赛季预计仅有约一半数量,今秋更只看到两部新作的计划 - - 一部是改编自纪录片并邀请克里斯汀·陈诺威主演的《The Queen of Versailles》,另一部则是仅两位演员出演的英式浪漫喜剧《Two Strangers (Carry a Cake Across New York)》。观察未来赛程中流动的项目,包括《The Lost Boys》《Purple Rain》《Midnight in the Garden of Good and Evil》《Schmigadoon!》的舞台化,以及原创作品《Wanted》,都显示制片者在挑选题材与控制预算上的更大谨慎。 从艺术生态的角度来看,音乐剧的商业困难并非仅仅是票房问题。
音乐剧长期承担着养活大量舞台工作者、培养创作团队与新作品实验的平台功能。如果音乐剧制作规模持续萎缩,创造新作的动力与机会将随之减少,可能导致整个行业的创新能力受损,长期来看对戏剧生态并不利。 面对困局,行业内外已有多种讨论与试图的解决方向。政策层面,有人主张延续或引入更多的税收抵免与剧院补贴,类似疫情期间的休演场地营运者资助(Shuttered Venue Operator Grants),能够在关键阶段为新作提供"缓冲资金"。纽约州过去的税收激励就是一个成功案例,它帮助《& Juliet》降低了前期负担。若此类支持被取消,短期内新作进入百老汇的门槛无疑将抬高。
商业模式的创新也被频繁提及。制作方可以在早期通过多渠道售票策略、动态定价、会员订阅制或打包销售来分散风险,并尽早与巡演、国际版权合作方谈妥联动方案,以便在百老汇首演后快速进入区域巡演或海外市场,扩大营收来源。与影视或流媒体平台的联动也是路径之一:通过先在平台上建立 IP 知名度,再推动舞台化,或在舞台热度衰减后推出演出录制版以延伸版权价值。 创作与制作层面,降低固定成本、采用灵活的舞台设计与可循环使用的技术装置,以及更多在外地试演(out-of-town tryouts)与小剧场先行打磨的策略,可以减少百老汇首演时的失败概率。剧目内容上,尽管原创作品价值不可替代,但基于已有文化资产(电影、音乐人传记、流行歌曲串烧)的"Jukebox"或改编类作品,因其先天的认知优势而更容易获得投资与观众青睐。在现实与理想之间,如何保持原创力与商业可持续的平衡,是制作人与资方必须面对的难题。
对观众培养与市场拓展也同样关键。百老汇需要更广泛的观众基础,而不仅仅依赖旅游市场与高价票。一方面可以加强社区与教育项目,拉近青少年与家庭观众与音乐剧的距离;另一方面借助新媒体传播与社交平台打造口碑传播机制,降低观众对"必须看热门大剧"的认知偏差,鼓励尝试新作。 行业内部的劳资与合同结构亦需审视。工会和制作方应一起探讨在不牺牲艺术质量与劳动权益的前提下,如何通过灵活排班、缩减非必要后台人员配置或创新劳动合同来控制长期运营成本。同时透明的财务披露与投资回报机制,能够重建投资者信心,减少因信息不对称引发的法律争端。
最后,慈善与基金会的角色不可忽视。与古典音乐与美术类似,舞台艺术的早期发展往往需要非市场化资金的培育。更多的慈善资助、产业基金与大学剧场的支持,能为新作试验、剧本孵化与青年艺术家提供缓冲,从长远看有助于保持戏剧创作的多样性与活力。 百老汇音乐剧正处于一个转型期。短期内,市场会经历更严苛的淘汰,新作数量和规模或将收缩;中长期的走向则取决于多方能否共同调整:政府能否提供有效政策支持,制作方能否在商业模式与内容上创新,投资者能否承受部分社会价值而非仅以短期财务收益衡量回报,观众能否在消费习惯上给予新作更多机会。若各方都仅以当前的风险观察而退却,百老汇的未来或将仅剩巨作的延续,而新生代的声音与形态则难以生长。
然而,历史告诉我们,剧院艺术具有强大的恢复力与自我革新能力。危机同样孕育机会:更精巧的制作、更温度的观众连接与更可持续的商业生态,皆可能在这轮调整中逐步形成。关键在于行业能否在商业现实与艺术理想之间找到新的平衡点,使百老汇既能维持作为全球娱乐高地的吸引力,也能继续承担创新与培养下一代戏剧人的责任。 。
