随着科技进步和市场竞争加剧，产品设计作为链接用户与技术的重要桥梁，其重要性日益凸显。越来越多企业强调“设计驱动”的战略思维，力图通过优质设计提升产品竞争力和用户体验。但在行业的快速扩张背后，产品设计人才供给的匮乏成为了一道隐形障碍，尤其是专业高级设计师的紧缺，正逐渐演变成全行业面临的危机。产品设计人才危机源于多个复杂因素的叠加。首先，近年来市场对经验丰富、高能力的高级产品设计师需求迅猛增长，却伴随着初级职位的大幅减少与入门门槛的不断提高。以Airbnb为例，其当前招聘仅针对拥有十年以上经验的设计师岗位，尽管吸引了上百甚至上千的申请者，但这实际上反映出企业在设计人才培养上的投入局限。
后疫情时代经济环境趋紧，裁员与组织瘦身使得许多公司减少了对初级设计师的招聘，转而优先引进能够立刻“下水”的资深设计师。此举虽然短期提升了团队的直接产出效率，但长远来看却削弱了设计梯队的深度和广度。另一方面，行业内“超级个体贡献者”（Super IC）的兴起提高了招聘标准。如今许多产品设计职位要求中位工作经验达到八年，有些高阶职位甚至要求十五年以上。薪资方面，顶尖资深设计师的总体薪酬与顶尖工程师不相上下，如Meta、亚马逊和微软等科技巨头的高级设计师起薪均在二十万美元左右。尽管高薪能吸引优秀人才，但随之而来的却是新鲜血液的枯竭，初级岗位减少导致年轻设计师缺乏积累经验的机会，从而形成了一个恶性循环。
根据权威调研数据，自2022年以来，美国初级设计职位的招聘数量下降了43%。在超过六百份产品设计职位列表中，实习岗位仅占1%，要求工作经验两年及以下的职位仅占5%。这意味着刚入行的设计师很难获得足够的实战锻炼和导师指导，影响了其成长路径的连贯性。这种人才断层危机，实际上是由无数明智且理性的管理者决策叠加产生的反馈循环造成的。为追求短期的业绩与效率，企业倾向于重用资深设计师，忽视对初级设计师的培养投入。管理者试图弥合团队现有能力与期望绩效之间的差距，面临提升当前表现和培养未来人才的两难选择。
但由于培养初级设计师的回报周期长且不确定，企业更愿意选择即刻可见的绩效提升策略。设计行业中“玩家兼教练”（player-coach）的领导模式，也反映出这一矛盾。设计主管一方面负责项目设计，另一方面还需兼顾团队管理。在日益加重的项目压力下，他们难以抽出时间专注于指导新人或构建长远人才培养体系，进一步加剧了人才梯队的失衡。尽管挑战重重，但我们仍能从其他行业的成功模式中汲取经验，为产品设计人才培养提供启示。许多科技公司设立了副产品经理（Associate Product Manager, APM）项目，专门招募应届毕业生，通过为期一年或更长时间的轮岗安排，帮助新人系统掌握产品的业务全貌与核心能力，最终成长为独当一面的产品负责人。
谷歌的APM项目便是典范，其首批成员现已成为行业领导者。德国制造业的“双元制职业教育”多年持续推动产业升级。学徒制度将课堂理论与企业实习结合，3年培养周期内，学生在实际生产环境中接受严格训练。尽管学徒毕业后可能流动至其他企业，但整个行业拥有稳定的技术人才供应链，这充分展示了教育与产业的紧密合作效用。管理咨询领域的“晋升或离开”机制，例如麦肯锡、贝恩和波士顿咨询集团（BCG）的招聘模式，年轻分析师经过系统培训后大多在两年内离职转战商业领域，形成了强大的校友网络和客户资源。咨询公司因此能持续吸引优秀毕业生，同时控制成本和引入新视角。
相比之下，设计行业缺乏明确的职业晋升体系和统一的培训路径，传统的学徒制度难以直接照搬。缺少跨企业合作的生态，加上设计人才的高流动性，使得单个企业对人才培养缺乏足够激励。为逆转现状，设计组织亟需创新人才发展战略，构建可持续且富有吸引力的培养机制。结构化的指导和导师计划能够提升团队内部知识传递和技能积累，同时加强设计师间的合作文化。例如Stripe曾推行的设计导师计划，尽管存在导师与学员供需不平衡且参与度有限的问题，但证明了明确配对机制与评价体系的重要价值。导师时间应纳入绩效考核，指导工作不应被视为额外负担，而是组织核心能力建设的组成部分。
借鉴产品经理副职项目，设计行业可以尝试建立“助理产品设计师（Associate Product Designer, APD）”的培养项目，这类项目侧重学习而非短期产出，鼓励在不同团队间轮岗，保证学员能够广泛触达设计流程的各个环节。该模式类似于医学院的住院医生培训阶段，虽然速度慢，但投资回报显著。工作梯队的多样化也至关重要。单纯依赖高级设计师可能导致思路同质化和创新力不足。设计团队中从初级到高级层次的合理分布，不仅有利于形成良性竞争，也促进经验传承。设计学校与企业的合作构建了工作-学习循环，如卡内基梅隆大学利用7个月的实习项目，结合课程内容让学生参与真实项目，激发实践能力和团队协作。
这种融合教育新模式在提升学生就业率和企业创新能力方面取得显著成效。行业普遍存在的顾虑，如“培养初级设计师成本高，效率低”或“人工智能将取代入门级设计工作”等观点，都反映了对长期投资回报和技术替代能力的误判。虽然AI确实能够协助完成部分重复性任务，但设计本质涉及用户共情、策略洞察和跨学科协作，这些均非当前AI所能独立承担。更重要的是，若不培养新一代设计人才，将导致未来高级设计师匮乏，制约行业发展和技术创新。未来的产品设计团队需在保证当前产出的同时，着眼长远，使高级设计师不仅身兼技术和项目责任，更成为人才培养的中坚力量。企业间的良性竞争应从追逐顶尖人才转向打造有口碑的培养平台，成为吸引和留住新秀的磁石。
以人为本的培训体系将带来多元视角和颠覆创新的可能，推动产品设计向更高效、伦理与商业价值兼备的方向发展。拥抱这一挑战，需要从政策引导、公司战略、教育改革多方面入手，推动行业合作与知识共享，建立长期可持续的设计人才生态。只有综合施策、耐心耕耘，产品设计行业才能摆脱当前的瓶颈，重塑充满活力和创造力的未来局面。
