在许多公司和组织的决策框架里,人常常被当作可以互换的"头数"来对待:有多少预算,就能换多少"人头";有多少项目,就把合适数量的人分配上去。这样的思维模式在表面上让资源分配看起来简单可管理,但在实践中却频繁导致项目失败、人才流失和长期竞争力下降。把人当作可替换的资源会掩盖个体能力、技能组合与历史知识带来的巨大价值。理解并尊重"个人重要性"是现代组织在复杂环境中生存与发展的关键能力之一。 员工并非通用零件 把员工抽象成"岗位等级+地点+头数"的模型,能够满足财务核算的可读性需求,但却忽略了个体在组织内外所积累的经验、人际网络和隐性知识。项目规划阶段,管理层往往按照人员数量和角色做分配,假定任何具备相应级别或职位的人都能完成任务。
然而当工作真正开始时,团队和其他部门会基于实际参与者判断项目能否按期交付或质量是否可控。人是有差异的:有的人以持续交付高影响力结果著称,有的人则善于维护复杂系统,有的人在跨部门协调上非常擅长,这些差异在路途中决定了项目的命运。 制度性"可替换"观念的隐性成本 很多公司把预算转化为"头数",HR和财务部门用岗位等级和地区来限定可支付的薪酬范围。这种制度有优点:便于审核、降低偏差的出现、减少滥用权力的风险,但也带来了严重后果。当一个招聘经理想要为了项目成功而付出更高的薪酬以获得一个稀缺人才时,僵化的头数逻辑和薪酬制度常常阻止了这种灵活调整。长期看,这会扼杀组织获取高绩效个体以及维持关键岗位能力的能力。
更严重的是,人才的流动并非随机样本。当公司通过降低薪酬、裁员或其他政策操作"把某个指标调整到合适水平"时,离开的并非随机人群。经验与影响力最高的人往往更容易选择离开,因为他们在市场上更有价值,也更能承受变动带来的成本。结果是一种反常:在总体指标看似"合理化"后,组织丧失的却是能够带来超额回报的那部分核心人才。 个体作用在高回报场景中的放大效应 在许多领域,回报分布呈重尾特性:少数人能够带来多数的成果或价值。一个高绩效的工程师在恰当的任务上可能在短时间内产生可观的收入增长;一个有经验的公益团队成员可能通过几次关键干预改变整个项目走向。
这样的结果在事前往往难以被量化或通过简化的指标评估。传统以可度量结果为核心的评估体系容易高估那些结果"易读"的项目,忽视那些依赖关键个体判断、协调与关系网的高潜在回报工作。 案例一:研发与路线上对"谁来做"比"做什么"更关键 在产品路线上,管理层经常把任务与人力资源一对一匹配,认为只要有足够的人数和时间,功能可以按计划开发。但在真实世界中,团队的执行力往往取决于参与者的历史经验、解决复杂依赖的能力以及跨团队协作的熟练度。有人因为信任某位工程师的交付能力而将关键依赖交给该人处理;相反,若组织把项目交给一个不得力的团队,即使名义上资源不变,项目的风险也会骤增。对高复杂度项目而言,人员的非同质化直接决定了交付概率与质量。
案例二:薪酬与地点调整导致关键人才流失 疫情以后远程办公普及,一些公司仍然坚持大幅的地域性薪酬调整政策,有的公司对搬迁员工施以很大的工资折扣。结果是,市场上更灵活且薪酬更具竞争力的公司能优先吸走那些技艺精湛且适应性强的人才。HR用"职位+级别+地区"公式证明某人在该地区被"算是"高薪,但对员工个人来说,这种公式感受不到对其价值的尊重。长期的制度性低估会催生人才迁移,尤其是那些被低估但产出远高于替代水平的员工。 案例三:公益与干预的团队构成决定成败 在国际援助或公共项目中,某些高回报的干预并不能通过随机对照试验(RCT)或简单的量化指标在事前被证明。原因在于项目的成功往往取决于实施团队的特定经验、与当地政府和机构的关系、以及在现场快速判断与协调能力。
一个由少数极具能力的人组成的团队,可能通过与地方官员深度对接、优化资源分配而快速扭转长期问题,其产生的价值远超那些可量化但通用性较差的干预方法。 可读性与决策简化的危险诱惑 面对复杂系统时,高管与资助者常常寻求简化决策方式。把人员视为可替换,项目成果可用单一指标衡量,能够让组织更"可读"并易于扩展。但这种可读性以牺牲潜在的极端收益为代价。当回报分布偏向重尾,最重要的是保护并支持能够产出奇异收益的个人和小团队,而不是追求制度上的可复制性与简单量化。 从组织治理到人事策略的应对建议 首先,招聘与预算体系需要更灵活。
将预算从"头数"导向"能力"或"影响力"预算可以给管理层更多空间去争取稀缺人才。公司可以在合规与控制的前提下,设定一些弹性条款允许针对关键岗位或极其稀缺技能给出溢价。其次,绩效与晋升标准不应仅以管理人数为核心。把晋升与赋能他人、创造技术影响力、长期项目成功率等指标结合,能够避免为了扩张汇报线而牺牲组织的技术能力。 第三,保留与激励制度要兼顾短期与长期价值。对于那些曾创造超额价值或承担关键任务的人,组织应有更灵活的留任预算和个性化的激励方案。
通常集中于通用工龄或统一地域薪酬的做法会损害长期归属感与忠诚度。第四,决策者在面临复杂、难以量化的投资时应尊重专家判断。对高不确定性、高潜在回报的项目,委托小规模高能力团队试点并给予失败容忍,比把资源导向"更容易度量"的低边际回报项目更有利于长期创新。 避免"拆散团队"的短视操作 组织重组或调派人员时,要意识到团队文化、默契和隐性知识的价值。有效团队不容易复制,拆散核心团队常常带来难以逆转的损失。重组不应仅从短期资源再配置角度出发,而应评估对关键人才流失的风险、对知识传承的影响以及恢复成本。
对某些高价值子产品或长期项目,给团队足够的"事成缓冲期"和完成感,有利于长期保留关键能力。 制度透明与赋能的重要性 企业内部为了避免权力滥用和偏差,常常实施严格的审批和薪酬规范,但过度的控制同样会扼杀灵活性。建立透明、可查询但也授权下沉的决策机制至关重要。允许一线经理在一定预算范围内做出个性化承诺,并辅之以明确的审计与治理流程,既能保护组织不被滥用,也能确保关键岗位获得必要支持。 面对外部竞争的适应策略 在远程与全球化招聘日益普及的今天,企业要意识到地域性薪酬折扣正在逐渐丧失其有效性。那些依靠严格地域薪酬差异获益的公司需要重新评估此类政策的长期成本。
为了在人才竞争中保持优势,企业应考虑更具有竞争力的远程薪酬策略和更灵活的工作安排,同时在薪酬之外通过使命感、成长机会与影响力吸引核心人才。 结语:把"人"放回组织的核心 把人视为可替换资源在短期内看似提高了组织可控性和可读性,但长期内却可能削弱竞争力、流失关键人才并限制极端收益的实现。认识到个体非同质化的现实,建立更灵活的预算和薪酬机制、尊重并保护高价值团队、在复杂决策中赋予专家更大信任,这些都是组织走向可持续竞争优势的必经之路。个人的能力、判断与关系网络在复杂世界里往往能创造超出常规估计的价值,忽视这一点的组织,最终很可能在市场的演进中被更懂得"以人为本"的竞争对手抛在身后。 。
