近年来,曾以"每个街角都有一家星巴克"著称的扩张神话正在被现实拉回地面。2025年9月,星巴克宣布将在北美关闭约400家门店,占其门店总数不到1%的比例,同时在一轮价值10亿美元的重组计划中裁减约900名企业员工。表面数字不算庞大,但此举折射出的却是品牌战略、消费者行为与竞争环境的深刻变化。理解这次关店潮,需要把视角放在三个维度:疫情后的人口与流量迁移、竞争加剧与价格敏感度上升,以及公司本身的战略与执行调整。疫情对城市商业格局的冲击并非瞬间消散。大量消费者在疫情期间离开了城市中心,远程与混合办公改变了上班族的通勤频次,导致曾经以办公人流为核心的门店客流长期走低。
数据公司Placer.ai的分析师指出,星巴克正在有意识地放弃那些客流显著减少、租金与运营成本难以匹配的门店。关店更多是对不再盈利或不符合品牌期待门店的一次清理,而非单纯的撤退。与此同时,咖啡市场的竞争格局已经发生明显变化。独立精品咖啡馆凭借本地化、个性化与体验感吸引了一批对品质和氛围更敏感的消费者;新兴连锁如Blank Street、Blue Bottle等,以及以车道和外带为主的Dutch Bros,正在抢占以便利和价格敏感为导向的市场份额。相比之下,星巴克在某些核心优势上出现了疲软:过度依赖移动订单和外卖模式在提高效率的同时,也带走了门店带给顾客的"第三空间"体验,品牌灵魂被消费者议论为"流失"。价格成为另一道难以绕过的门槛。
UBS针对1600名消费者的调查显示,超过70%的人表示因价格上涨而计划在未来12个月减少光顾星巴克的频率,而在收入低于10万美元的人群中,这一影响尤为明显。面对通胀与成本上升,星巴克不得不在定价与消费频次之间寻求平衡;高价策略在一定阶段保护了利润率,但也削弱了品牌在更广泛消费群体中的吸引力。公司管理层的调整与战略转向是判断未来走向的关键。2024年9月接任CEO的布莱恩·尼科尔曾在Chipotle与Taco Bell担任高层并以扭转业绩著称,他上任后推出一系列被视为回归门店体验与精简运营的举措:恢复了咖啡师在杯子上手写涂鸦的传统,重新开放自助奶糖站,精简食品与饮品菜单约30%,并取消了对非消费人群的开放洗手间政策。更重要的是,他提出要把门店重新塑造成"家与工作之间的第三空间",并计划在一年内翻新1000家门店,三年内完成美国所有门店的体验升级。这样的改变既有品牌回归情感联系的考虑,也带有明确的商业目标:通过改善座位、充电设施与空间设计来吸引坐店客户,提高人均停留时间与二次消费。
然而,改革并非没有阻力。门店员工反馈在繁忙时段因复杂的新品制作流程而增加压力,而某些新举措如杯子涂鸦也被指在操作层面造成瓶颈。门店效率与员工满意度的微妙平衡将决定翻新与服务体验能否转化为持续的销售改善。分析师对尼科尔的评价总体偏正面,但也强调时间窗口有限。星巴克连续六个季度的同店销售下滑说明复苏并非易事。BTIG的彼得·萨利认为,若新策略见效,影响将显著,但预计回稳时间可能推迟到2026年中期。
关店本身是一种资源再配置,从租约、员工配置到供应链都有牵动。通过关闭表现差的门店,星巴克可以减少固定成本压力,把有限的资本和管理资源投入到更能创造价值的渠道,比如高产出的城市复合型门店、社区型旗舰店和车道/外带优先的微型门店,甚至是数字化与会员体系的深化。与此同时,关店也有潜在风险,包括在本地市场放弃客户基础、触发租约与合约纠纷,以及对品牌声誉的短期冲击。对投资者而言,重组和裁员是短期降本手段,但长远来看,门店生态与顾客忠诚度才是可持续盈利的根基。星巴克的未来布局可能会在几条主线之间寻求平衡。首先,差异化的店型矩阵将更加重要。
传统的大型"第三空间"门店适合营造品牌氛围,而小型车道与外带优先门店可以以更低成本满足快节奏消费需求。其次,菜单与定价策略会更精细化。通过简化菜单减少运营复杂度,同时推出更具价格弹性的产品线或促销策略,可以回应中低收入群体对性价比的关注。再次,数字化与会员体系仍是提升复购率和数据驱动运营的关键。强化星享卡等忠诚计划、通过数据分析识别高价值客群并进行精准营销,可以提升客单与频次。最后,门店体验的重塑不仅是家具与插座的更新,更是一场文化修复工程。
恢复与员工的沟通、优化制作流程、在高峰时段维护服务质量,是将"灵魂"与效率兼顾的必要条件。对外部观察者而言,本轮关店并不等于全面收缩。星巴克在公告中明确表示仍计划在未来开设新店,显示其在结构性调整之余仍保持对增长机会的敏感。关键在于,增长不再是以单纯的门店数量为目标,而更侧重于质量与回报率。想要判断星巴克能否成功完成转型,有几项关键指标值得关注。其一是同店销售与客流量的恢复幅度,尤其是经过翻新的门店和重定位门店的表现。
其二是会员增长与活跃度,数字化渠道是否能补足线下体验的不足。其三是利润率改善与成本节约能否覆盖翻新与扩张的投入。其四是员工流失率与满意度,服务质量能否稳定提升。此外,宏观经济环境与竞争对手的动作也会对结果产生重要影响。竞争品牌在扩张走向、价格策略与门店体验上的任何创新都有可能改变市场格局。总的来看,星巴克的关店行动既是必要的现实调整,也是一次机会窗口。
它表明公司在面对消费结构性变化时选择了更为审慎和精细的资源配置方式,而不是无差别地继续大规模扩张。未来几季,如果翻新工程能够提升门店吸引力并带来可持续的客流恢复,若精简后的菜单与操作提升了服务效率并缓解员工负担,那么这次重组有望为星巴克带来一次真正的"软着陆"。反之,如果价格调整无法满足更广泛消费群体的需求,或是翻新与新体验无法在实际运营中复制到大规模门店,品牌则面临重新审视其核心价值与市场定位的压力。星巴克的故事从来不仅仅是咖啡,更是一面反映城市生活方式与消费心理的镜子。它的每一次战略调整,都将对咖啡行业乃至零售体验的进化产生示范效应。对于消费者、员工与投资者而言,接下来的观察重点在于执行力:企业能否在保留品牌核心吸引力的同时,调整商业模型以适应一个更分散、更价格敏感且更追求差异化体验的市场环境。
闭店是阵痛,也是重建的前奏。最终能否用更可持续、更有温度的门店体验重获大众青睐,将决定星巴克能否在新时代继续扮演那杯连结城市与社区的咖啡。 。
