从急救现场到职场领导:如何在混乱中保持冷静

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急救人员的呼叫器震动声独具特色。那是一种低沉而执着的嗡鸣声 - - 在听到之前就能感受到。在派遣员平静而高效的声音响起之前,你的身体已经本能地决定了下一步行动。静电噪音、调制解调器的音调,然后是指令:一辆汽车与摩托车相撞,发生在299号公路与44/55号公路的交叉口。我当时站在洗衣房里,那是一个周六的下午。三十秒前,我还在思考和妻子去哪里喝咖啡。

现在,我已经变成一团紧张的神经,正在穿靴子。作为一名志愿者急救员,我还不如和我一起工作的大多数人有经验。我并没有在站点等待或停在停车场。我过着普通的生活,直到被呼叫音打断 - - 直到一切都变得次要。根据地点,我会直接赶往现场,而其他志愿者则从站点带来救护车和救援车辆。这意味着我可能是第一个到达现场的急救人员。

我将负责评估紧急情况,进行分类,提供我所能提供的护理,并指导旁观者和其他急救人员。开车只需要三分钟。压力导致的时间膨胀使它感觉更长。我一直提醒自己那句老话:慢是平滑的,平滑是快的。我赶到现场,发现人们围绕着一名躺在地上的摩托车手。他没有动。

作为第一个到达现场的人,没有后援,没有救护车,没有资深伙伴可以依赖,这让人感到压力很大。我不知道自己会遇到什么,旁观者是否会帮忙还是添乱,或者在我的到来之前的六十秒里发生了什么。我从车里拿出创伤剪和止血带。我戴上手套。我检查现场。我深吸一口气。

好的,让我们开始吧。我发现的是:摩托车手仰面躺着,呻吟着,左腿的骨头从破裂的皮肤中露出来。旁观者在喊叫。有人在拍摄。夏季的空气像一块湿毛毯,闷热潮湿,让一切看起来都像慢动作。我的第一反应是希望有一名急救员 - - 一名高级提供者,能够提供高级生命支持,我没有资格执行的那种干预。

然后,我的教练在培训期间说的话穿透了噪音。基本生命支持优先于高级生命支持。这个原则很简单:尽管急救员能做很多事情,但在现场,基本技能 - - 气道、呼吸、循环 - - 往往最能起到关键作用。基础不是通向真正工作的跳板。它们是真正的工作。我指示一位自称护士的女子稳定患者的头部以防止脊柱损伤。

然后我运行XABCs,一种快速现场评估协议。他正在失血过多吗?快速扫描显示没有严重的外部出血。气道和呼吸?我问他名字和生日。他轻松地回答了两个问题。循环?我找到了一条脉搏 - - 弱而细。他的皮肤凉而潮湿。

这指向了需要立即解决的生命威胁。在救护车到达之前,我已经完成了评估。我有了交接。我知道我们在处理什么,也知道接下来需要做什么。在公路上治疗那个病人,等待后援,我感受到了一种意想不到的平静。不是缺乏肾上腺素 - - 肾上腺素无处不在 - - 而是一种特定的平静,这种平静来自于有框架。

即使在混乱中,也知道该往哪里看,以及如何处理所发现的东西。这种平静是这本书的主题。我曾经寻找过它,只是从未在高速公路上寻找过。在听到呼叫器响起之前,我已经在大型组织内度过了十五年以上的时间,担任设计和产品领导职务。我在R/GA、Google、亚马逊和Capital One等组织中建立和领导团队 - - 这些组织的组织结构宽广,利益相关者众多,紧急程度取决于你查看谁的日历。我领导着为数百万人使用的软件开发团队,经历了重组、产品失败和高风险的演示,并参加了会议,有人在会议上说"我们需要加快速度",但没有人对我们应该加快速度的方向达成一致。

在职业生涯中途,我受训于哈德森研究所,成为一名发展和执行教练。教练成为设计工作的第二项学科,最终成为一项独立的实践 - - 与董事、副总裁和创始人会面,他们在我知道的高度运作,试图做我一直在尝试做的同样困难的事情。这给了我多年来一直凭直觉练习的技能的词汇。在所有这些 - - 领导、建设、教练 - - 中,我每周都在应对紧急情况。只是不同的紧急情况。一个发布揭示了团队建造的产品与客户实际需求之间的根本不一致 - - 在上线前48小时发现。

一个关键设计师在关键交付物前两周消失,留下一个没有人愿意公开承认的缺口。一个VP在六个月内一直支持一个项目,在执行会议上宣布她不确定方向是否正确。一个战略在两个季度的工作后被重新审议的外部会议。这些是我的呼叫。我的紧急情况。很长一段时间,没有框架,我像大多数经理一样处理它们 - - 通过响应最响亮的声音,最紧急的Slack消息,或拥有最高领导权限的人。

我凭感觉领导。我凭直觉进行分类。我在有时间时做出了不错的决定,在没有时间时做出了更差的决定。我缺少的是一个系统。不是管理方法论、生产力框架或季度计划模板。而是一个在事情不明确时思考清晰的系统。

在情况不平静时保持平静。在到达现场之前,知道该问什么问题以及按什么顺序问。我意外地在职业生涯后期,在救护车的后座上找到了这个系统。当我开始在小型消防部门接受急救员培训时,我并没有寻找职业启示。我寻找的是挑战 - - 某种能将我推出我生活了15年的企业世界特定墙壁之外的东西。我发现的却是一面镜子。

一次又一次的呼叫中,我一直在认识到一些东西。一个听起来完全像我以艰难方式学到的领导原则的协议。我的搭档 - - 比我有多年的经验,并且有着让能力看起来轻而易举的特殊天赋 - - 的一句现场智慧,直接对应我上次绩效评估周期中挣扎的问题。一种在真正压力下做事的方式,我一直在会议室里试图模仿多年。我作为企业领导者学到的最好的东西和我作为急救员学到的最好的东西,在核心上是相同的东西。我开始相信,这本书的主题也是:急救人员使用的原则 - - 他们训练的框架,直到它们成为本能,他们在模糊环境中发展的思维习惯,允许小团队在不可能的条件下表现出色的文化实践 - - 是我遇到的最实用的领导工具。

企业世界中几乎没有人在讨论这些。这些原则之所以有效,不是因为紧急情况像领导。这些原则之所以有效,是因为急救人员已经意识到大多数领导者从未意识到的事情:在压力下的能力不是性格特征。这是一种经过训练的实践。它来自提前进行的认知工作。在需要平静的时刻,最能在混乱中表现出色的急救人员之所以如此,是因为他们已经提前建立了框架、协议和共享语言。

大多数领导者面临类似的压力,但没有类似的准备。他们在危机中即兴发挥,因为他们从未为危机建立框架。他们像我一样,在前十五年通过感觉、直觉和未能应对时刻来学习教训。我要诚实地谈谈我提出这个论点的权威。我不是职业急救人员。我是一名志愿者,比和我一起工作的大多数人经验更少,偶尔还会对现场发现的东西感到惊讶。

我经常自称是一个勉强胜任的急救员。我的队长可能会是第一个告诉我,我仍然有很多东西需要学习的。她会是对的。这本书的权威并不来自急救服务中的几十年经验。它来自一个已经作为领导者形成的人的特殊视角 - - 这意味着我能够清楚地看到哪些原则转移得很好,以及为什么。我可以自信地谈论这个方程的企业方面。

我领导过团队,管理过人员,教练过领导者,经历过重组,发布过产品,并犯过让你变得更好的错误。这本书的写作主要基于这种经验。现场轶事开启了大门。领导经验走进了大门。这也是一本刻意实用的书。每一章都从急救医学中提取一个原则 - - 一句格言、一个协议、一种思维习惯 - - 并将其转化为你可以在本周与团队一起使用的东西。

书分为三部分,向领导者实际运作的层次逐步展开。第一部分是关于自我 - - 在对任何人有用之前,准备自己的准备工作。第二部分是关于团队 - - 最接近工作的小单位,信任和共享语言在这里建立或不建立。第三部分是关于系统 - - 更广泛的组织,它塑造了任何团队内部的可能性,以及系统本身是需要解决的问题的时刻。每一章都独立存在,但三部分相互建立。自我优先于团队。

团队优先于系统。这是急救人员在每次呼叫中使用的相同逻辑:在伸手触及更远的东西之前,先稳定眼前的东西。299号公路上的摩托车手正在经历一场紧急情况。我的工作 - - 作为急救人员、领导者、试图在别人的危机中有用的人 - - 是保持清醒的头脑,以真正帮助。这比听起来更难。紧迫性是传染的。

恐慌也是传染的。平静也是传染的,它更罕见,它是一个选择。我认识的最好的领导者 - - 在现场和会议室里 - - 都是那些训练自己做出这个选择的人。不是因为他们比任何人都感觉少。因为他们建立了让他们在所有人都无法正常运作时保持功能的纪律。他们感受到情况的重量,但不会被压垮。

他们快速移动但不匆忙。他们知道呼叫和对呼叫的反应之间的区别。这就是这本书的主题。呼叫音会再次响起。它们总是会。问题是在呼叫器响起和到达现场的那一刻之间发生了什么 - - 你告诉自己什么,你伸手去拿什么,你如何准备在你没有选择和无法完全控制的情况下有用。

我有幸与之共事的急救员、急救员和消防员们,他们有答案,这些答案花了他们多年艰苦的经验才能发展出来。这些答案,原来在董事会和会议室里也有效。它们在任何时候都有效,当利害关系是真实的,有人需要你清醒和准备好工作。让我们开始吧。 。