深夜抵达北京酒店时,笔记本屏幕弹出的画面像是一记冷水。VPN 关闭,Zoom 无法连接,团队联系不上。那一刻,所有的不确定像潮水涌来:离面试只剩十分钟,飞机和工厂的疲惫仍在身上,而YC面试的门就在眼前。匆忙之间重启手机、打开VPN、敲进会议室门口的虚拟帘子,正好在合伙人出现之前接上通话。几小时后,当子弹列车以350公里每小时的速度从深圳驶向北京时,电话里的声音带来了久违的平静:"我们通过了。"那是第十二次申请,也是第十二次成功的那一刻。
这个故事并非关于奇迹,而是有关坚持、判断和可交付性如何改变命运的真实记录。 在硬件领域工作多年之后,作者把大半生的技能和人脉投入到Blue这个看似简单却难以复制的产品上:一个名为Bud的小型USB-C设备,赋予语音助手对手机上任意应用的"手"。通过利用iOS的Accessibility与HID功能,Bud可以替语音助手点击、滑动、输入内容,从而跨应用完成复杂任务,而无需和每个应用做集成。用户可以说"比较这两个航班,把最好的发给John,然后买下它",随后看着手机在多个应用之间自动完成操作,双手保持自由。Bud设计允许通过设备充电和兼容CarPlay,保证了长期佩戴的便利性和无感使用体验。在创业和面试的世界里,逻辑清晰且可演示的东西往往更有说服力。
正是这样一个能在现场演示、能解决明确痛点的产品,替团队打开了YC的大门。 回顾十一封"拒绝"信,失败既不陌生也不羞耻。更重要的是,从每一次被否定中学到的可执行经验。作者曾参与过Apple Vision Pro项目、为Hoopfit打造机器人篮球训练器、在Noble Crafters做过模拟工具,也曾在亚马逊短暂任职。这些硬件与系统经验让他在面试中能用真实的样机、生产计划和人脉去回应质疑,而不是用愿景堆砌幻影。一次因孩子仿生学项目的申请失败,一次仓促的联名申请几乎变成Blue,但生活的复杂性持续考验他的时间和注意力:家人离世、妻子的手术、不可推迟的工厂验厂行程,都在同一时间发生。
第十一封拒信并没有终结他的努力,反而像一道过滤器,让他更明确什么是必须展示的证据。 YC面试向来短促而直接:你在做什么,怎么做的,为什么苹果不会做这件事,你如何按时完成硬件制造。面对这些问题,空洞的PPT和未来式的演讲很难打动评委。相反,能在现场把产品插在手机上演示,展现从概念到可复现样机的路径,以及已经建立的中国制造链条和运输计划,才是真正能打动人的证据。合伙人分工明确:一方负责软件和语音体验,另一方负责硬件和供应链。这样互补的团队结构在回答"谁做什么、为什么能做到"时显得更有说服力。
更重要的是,关于"为什么不是苹果"的回答需要既谦逊又坚定:苹果的路径和节奏不同,第三方设备可以通过更快的迭代、针对性功能和更低的门槛为特定用户群提供价值。 在面试后,团队没有把精力放在包装上,而是回到车间和供应链:55天内完成100台可工作设备,并把它们放到用户手中。这是一种以可靠性为先的制造哲学:尽量把产品做得简单、可复制而非功能上花俏。实现路径很直接 - - 一块电路板、一个外壳、一条稳定的软件路径。那些增加未知数的设计选项被暂缓,例如带电池的蓝牙版本,虽有诱人的便携性,却会带来认证、功耗和延迟等一系列未知问题,可能拖慢交付。优先把能工作的东西交到用户手里,然后通过真实反馈迭代,是硬件创业里常被证明有效的策略。
供应链管理在这个过程中起到了决定性作用。团队利用在亚洲,尤其是深圳、东莞和台北间建立的关系网,迅速从样机走向小规模量产。为了避免物流带来的不确定性,合作伙伴甚至亲自随身携带了那批100台设备,确保它们能在演示时按时到达。这样的"人肉物流"在早期硬件创业中并不罕见,它体现了对时间和体验的一种尊重:把产品"到手"的时刻变成可控的变量,而不是留给运气或外部因素。结果证明,这样的努力有回报:第一批100台在数小时内售罄,第二批近百台在数日内售出,目标是在近期内把总量扩展到约500台以满足市场初步需求。 对硬件创始人而言,几条经验尤为重要。
首先,要能够现场演示你的产品如何解决真实问题。可演示的原型,哪怕并非最终形态,也比任何精美的幻灯片更有力量。其次,要准备好生产和供应链的证据:你有没有可靠的工厂联系人,他们能在多长时间内交付多少台?质量控制如何做?物流如何安排?在面试中给出模糊或空洞的回答往往是致命的。第三,选择对的技术路径:在Bud的例子里,利用iOS的Accessibility和HID意味着不需要和每个应用做深度集成,从而大幅降低开发和维护成本,同时增强通用性。这样的设计选择会影响你的市场覆盖率和长期可维护性。第四,优先考虑可靠性而非功能堆砌。
早期用户更需要一个稳定、可预期的体验;功能上的多样性可以在后期通过迭代增加。第五,团队互补性和诚实表述自己的局限同样关键。评委经常会通过提问来判断团队是否清楚哪里是强项、哪里需要补强,坦诚而具体的回答比夸张的承诺更能赢得信任。 心理层面上的准备也不可忽视。连续的拒绝会侵蚀自信,但也能锻造韧性。作者用了一个简单的决策规则来衡量选择:做出能让生活更有意义、能为身边人带来价值的决定。
正是这种以"生活值得分享"为标准的判断,帮助他在面临离开大公司、投入创业的抉择时保持清晰。生活不会因为一个投资或一个孵化器的加入而立刻变得光鲜,更多的是由日常的一系列可触摸的小事件组成:走访工厂、为演示赶工、在飞机上接受采访、处理家庭事务。接受这些小事件,享受过程本身,往往比期待某个转折点带来全部改变更重要。 YC面试中的一个关键技巧是把复杂问题简化为可验证的事实。你在做什么可以在一分钟内说清楚吗?你的核心技术或边界条件是什么?如果评委问"如果苹果要做类似功能,你怎么办?",你的回答应说明竞争壁垒和行业节奏差异,而不是空泛的对抗口号。对于硬件来说,显示出对成本、供应链和认证流程的深刻理解,会在短时间内建立起信任。
对Bud来说,核心壁垒不是某个专利,而是能够把硬件、固件、软件和供应链整合在一起,快速推向市场并保持体验一致性。 另一个常被忽视的方面是用户反馈的价值。早期把产品交到真实用户手中,能够带来不可替代的洞见。无论是外形佩带的舒适性、设备插拔对CarPlay的影响,还是在不同应用间操作的连贯性,这些细节在实验室里难以完全复现。通过第一批用户的反馈,团队迅速识别了优先级最高的问题并迭代解决,从而把有限的资源投入在最有影响的改进上。市场验证比任何预测模型更直观、更可信。
从更广义的角度看,硬件创业在如今的生态里仍然充满机会。软件解决方案可以快速发布,但很多真实世界的问题需要物理设备和跨领域整合才能解决。对创业者而言,关键在于把复杂的系统拆解成可控的子系统,逐步交付并验证假设。同时保持对制造细节的敏感度,因为硬件的成本、认证和生产节奏最终决定了能否把产品规模化。一个清晰的MVP、可行的供应链和早期的销售信号,往往比无休止的功能扩展更能说服投资人和用户。 最后,故事回到那辆子弹列车上。
列车风驰电掣,但真正推动变化的不是速度,而是长时间内的持续努力。被拒绝并不可怕,可怕的是从拒绝中不学、不变、停滞。第十二次申请的成功并不是偶然,而是多年经验的累积,是在繁忙的生活中仍然选择把样机做好、把工厂关系维护好、在面试中用真实数据和演示代替空谈。每一次上车和下车,每一次夜以继日的组装,每一次对用户的倾听,才构成了那个短短通话里的一句"我们通过了"。 对正在走硬件创业路的人来说,寓意清晰:把能演示的做出来,把能量化的证明出来,把能交付的按时交付。把复杂问题化整为零,优先解决可靠性和通用性问题,最小化未知变量。
不要害怕被拒绝,把每一次否定当作改进的方向。用真实的样机、清晰的执行计划和对供应链的掌控去回应疑问,用一次次交付换取信任和市场。最终,成功往往不是因为一次幸运,而是因为在看似无数次的拒绝和磨合中,持续地把手头的工作做好,直到有一天在350公里每小时的列车上接到那个肯定的电话。 。
