近年来全球商业环境进入一种更为持久的不确定状态,首席财务官(CFO)被推到了稳健决策的前台。在德勤(Deloitte)发布的2025年第三季度CFO信心报告中,信心评分从上季度的5.4上升至5.7,反映出财务高管对自家企业前景比对宏观环境更为乐观。然而,人才问题被列为最大的内部风险,外部风险则集中在通胀、利率与网络安全上。面向新常态,CFO既要用宏观视角审时度势,也要在微观层面重塑人才与财务运作体系。 宏观环境带来的管理挑战不可小觑。美联储在2025年9月进行了年度的首次降息,成为年内利率方向上的一次重要信号,但是否会继续降息仍存在不确定性。
CFO必须在利率波动带来的融资成本、现金流测算与资本结构选择之间寻求平衡。报告显示,尽管仅有19%的北美CFO认为当前经济状况良好,但有34%的人预计一年内会改善;更令人关注的是,90%的受访CFO认为自上季度以来本公司财务前景有所改善,说明企业在面对宏观不确定时通过内部调整仍能提升自身韧性。 人才短缺:影响长期竞争力的核心风险。德勤调查将人才问题列为首要内部风险,既包含招聘难度与人才保留,也涉及技能缺口和代际交替的压力。会计与财务领域面临明显的代际断层,数百万名婴儿潮一代会计人员即将退休,吸引并留住注重职业发展和技术能力的Z世代成为紧迫任务。应对路径既需要短期的招聘与保留策略,也需要长期的人才培养机制。
在短期内,CFO应重新审视薪酬体系与激励设计。市场竞争下,薪资只是吸引的第一步,更持久的吸引力来自职业发展路径、持续学习机会和灵活工作的安排。将职业晋升与技能培养绑在一起,并通过绩效导向的长期激励计划增强中层与资深人才的留任意愿。对关键岗位可以采用差异化的薪酬架构,结合股票期权、限制性股票和业绩挂钩奖励,以在资本回报与人才成本之间找到合理的权衡。 中长期看,企业需将"再技能"(reskilling)与"提升技能"(upskilling)上升为战略。财务职能正在被自动化、数据分析和生成式人工智能重塑,传统的手工核算与重复性事务正在被机器人流程自动化替代,财务人员需要掌握数据建模、预测分析与AI工具的使用能力。
CFO可以与人力资源、信息技术及外部教育机构合作,建立模块化、按需的学习路径,推动在岗培训和内部导师制,形成从普通会计到财务分析师、再到战略财务合作伙伴的职业成长通道。 吸引Z世代和新入职人群需要差异化的雇主品牌与招聘渠道。Z世代更注重工作意义、企业文化与技术应用程度,传统招聘渠道的效果正在下降。CFO应推动企业在社交媒体、校园招聘与线上黑客松等新型场景中展示组织的数字化能力、创新项目和学习机会。实习、学徒制与与高校合作的联合课程可以形成人才储备池,同时通过项目化工作让新人在短时间内参与到实际业务与技术改造中,提升归属感与成长速度。 科技投入与财务人才战略互为支撑。
企业在加大生成式AI与智能自动化投资的同时,不能忽视安全与合规的成本。外部风险中网络安全位列高位,随着财务职能数字化,敏感数据暴露的风险与日俱增。CFO需要与首席信息官、首席信息安全官密切协作,将安全治理嵌入财务系统的每一次变革中。投资风险评估、数据访问控制、供应链合规以及第三方风险管理成为必要支出,不能简单以技术投资的短期回报来衡量这些防护成本。 在资本配置层面,CFO需要在保持灵活性和长期布局之间做出权衡。面对利率可能波动与通胀压力,企业应优化现金管理,建立多层次的流动性预案,包括多币种资金池、备用信贷额度以及动态的营运资本管理策略。
同时,资本支出决策要结合场景分析,采用滚动预算与动态预测来替代刚性年度预算,以便快速响应市场变化并抓住潜在的并购或战略投资机会。 风险管理与情景规划不应停留于财务模型。CFO需要推动跨部门的情景演练,涵盖供应链中断、重大网络事件以及快速利率冲击等场景。将财务、运营、人事与法律的应急预案进行联动,通过定期模拟和指标触发器确保在风险事件中能迅速执行决策。长期来看,将风险管理嵌入到日常经营指标与绩效评估中,能够将防御性支出合理化并获得管理层与董事会的持续支持。 组织文化与领导力在人才保留中发挥关键作用。
优秀的财务团队不是单靠高薪或工具就能维系的,心理安全、透明沟通与清晰的使命感能够显著提升员工敬业度。CFO应主动塑造数据驱动、实验包容和跨职能协作的财务文化,鼓励团队在自动化与AI工具的辅助下专注于高价值分析与策略建议,而不是被流程性工作束缚。 衡量与提升财务团队的产出同样重要。传统的财务绩效指标如成本节约、合规率需要与现代指标结合,例如自动化覆盖率、数据质量指数、预测准确度和业务合作满意度。采用这些综合指标可以帮助CFO量化人才培养的回报,向董事会展示人力投资与技术投入如何共同提升企业的决策速度与资本效率。 对小型与中型企业而言,人才挑战和资源限制更加明显。
CFO在资源有限的前提下,可以考虑通过外包与合作伙伴关系来弥补短期技能缺口,同时保留战略性岗位在内部。灵活的用工模式与按需外包能够帮助企业在关键时期保持运营连续性,同时将核心能力的培养作为长期投资。 生成式AI与智能代理的兴起为财务职能带来双刃剑效应。一方面,AI能够显著提高数据处理效率、支持更精准的预测与场景模拟,释放财务团队处理高价值事务的时间。另一方面,AI带来的合规、伦理与数据偏差问题要求CFO树立严格的治理框架。建立AI使用准则、数据溯源机制以及人机协同的审查流程,有助于在拥抱技术红利的同时降低潜在的操作与声誉风险。
董事会与投资者的期望也对CFO提出更高要求。随着市场对企业长期价值创造和可持续性关注的增加,CFO需要在传统的利润指标之外,向外界展现企业在人才建设、数字化转型与网络安全方面的投入与成果。用可量化的KPI说明投资回报,将财务战略与业务增长、ESG目标相连接,有助于增强外部信心并为长期资本配置争取更大空间。 在日常决策中,CFO的沟通能力成为关键竞争力。无论是向管理层阐述人才培养的必要性,还是向投资者解释短期成本带来的长期回报,都需要以数据支持的故事化表达。通过可视化的仪表盘、场景化的预测演示与清晰的优先级说明,CFO能够将复杂的不确定性转化为可以执行的战略选项,推动组织在动荡中做出前瞻性选择。
未来的财务组织将更具弹性与适应性。持续的技能投资、灵活的组织结构与稳健的风险治理将成为CFO在新常态下的三大支柱。企业若能在人才、技术和治理三方面形成协同,便能在复杂多变的环境中保持竞争优势。德勤调研的洞见为企业提供了重要启示:不确定性不必成为僵局,而应成为驱动企业重塑能力与提升韧性的催化剂。 结语:对CFO而言,"管理不确定性"不只是应对短期波动的临时手段,而是对组织进行系统性重构的长期任务。通过以人才为核心的战略、以技术为驱动的效率提升和以治理为保障的风险控制,财务领导者可以在新常态中为企业建立稳固的增长基石。
面对利率、通胀、网络威胁与代际交替等多重压力,主动规划、快速执行与跨部门协作将决定企业是否能在未来的竞争中立于不败之地。 。
