近年来,关于"退休已死"或"传统退休模式终结"的讨论逐渐在商业与公共政策领域占据话题中心。人口预期寿命延长、养老金压力加剧、储蓄率低迷以及劳动市场结构变化,使得工作寿命可能延伸到数十年,人与组织之间的职业关系也从"教育-工作-退休"的线性轨迹,转向多阶段、循环与再成长的模式。在这种背景下,一些公司和机构提出并试验了新的高管岗位 - - 首席长寿官(Chief Longevity Officer,简称CLO),以推动企业对长寿时代的系统性调整。首席长寿官究竟是什么?它能为企业带来哪些战略价值?如何在组织内落地?以下内容将系统梳理这一新兴角色的内涵、实践与挑战,供企业决策者与人力资源管理者参考。 从趋势到职责:首席长寿官为什么出现 人口与劳动力结构的转变并非短期事件。全球范围内老龄化速度加快,很多国家的退休年龄面临重新评估。
与此同时,医学与公共卫生的进步使得"健康寿命"有了显著提升,更多人能够在晚年维持生产力与创造价值。对企业来说,这既带来人力资本流动的新机遇,也带来潜在风险。经验丰富的高年资员工若在短期内大规模离职,将导致组织知识流失、领导力断层与招募成本上升。年轻劳动力在面对多阶段职业路径时,也需要更灵活的职业发展设计与持续学习支持。 首席长寿官的出现,源自企业希望以系统化、跨部门的方式应对上述挑战。传统的人力资源、战略或福利部门各自为政,往往难以统筹涉及职业设计、薪酬福利、健康管理与组织文化等多个维度的长期议题。
首席长寿官的定位就是在C级层面统筹这些议题,将"延长有质量的工作年限"转化为公司战略的一部分。这个角色需要兼具人口学洞察、组织设计能力与跨学科协调力,既能向董事会说明长期趋势,也能落地可衡量的员工体验改进方案。 首席长寿官的核心工作范围 首席长寿官的职责并非单一范畴,而是围绕延长工作寿命与提升生命周期价值展开的复合工作。首先,他们需要做的是战略层面的趋势解读与风险评估,将人口结构变化、健康寿命数据与公司业务进行关联,识别人才储备、关键技能与潜在空档。其次,CLO会与人力资源、财务、法务、运营及市场部门协同,设计覆盖招聘、培训、福利、岗位灵活性与退休过渡的整体政策。 具体到执行层面,首席长寿官要推动公司在职业曲线设计上打破"单轨"思维,支持员工在不同人生阶段做出不同的工作选择,例如弹性工时、阶段性兼职、带薪学习时间或有报酬的"阶梯式退休"。
在福利设计方面,CLO会推动以员工生命周期为中心的福利包,平衡短期激励与长期保障,包括健康管理计划、慢病支持、财务规划与再教育补贴。此外,知识管理与代际传承是CLO工作的重要组成部分,通过导师制、影子轮岗、系统化文档与数字化知识库减少关键人才离职带来的知识断层。 与现有高管角色的异同 首席长寿官并非简单替代人力资源负责人或首席健康官,而是以更跨界与长期的视角补足现有职能的不足。人力资源部门关注招聘、绩效与日常员工关系,首席长寿官则强调宏观的人口学与生命周期战略;首席健康官或福利总监侧重员工健康与福利方案的具体运营,CLO则把这些方案置于延长工作年限与提升工作质量的战略框架下,强调政策的连贯性与跨部门整合。换言之,首席长寿官的价值在于把"长寿议题"从孤立的福利项目或人才危机管理,提升为公司长期竞争力的一部分。 谁需要首席长寿官:行业与公司规模的考量 并非每家公司都需要或适合立刻设立CLO。
那些面临明显的人才结构压力、重视知识密集型业务或服务老年用户的企业,对首席长寿官的需求更为迫切。金融、医疗保健、专业服务、教育与高端制造等行业,往往依赖经验与专业积累,知识传承与高年资员工的留任对业务连续性至关重要。同时,提供面向老年消费者的产品或服务的企业,也需要在员工队伍与产品策略上同步考虑长寿化的影响。 另一方面,大型跨国公司与组织复杂度高的企业更可能受益于专职CLO带来的系统协同效果。对于中小企业来说,可以先由现有人力资源或福利负责人承担部分长寿议题,通过项目化运作检验效果,再决定是否设立专职岗位。 落地策略:从试点到组织变革 将长寿策略融入企业并非一朝一夕的事。
首席长寿官通常会推动分阶段的实施路径。初期以数据与试点为基础,通过人口与职业数据分析确定关键团队与岗位的风险点,启动小范围试点项目,例如为某一业务线推行弹性退休计划或长期健康管理计划。试点阶段重在收集员工反馈、衡量成本效益与制定可复制的流程。 在优化与扩展阶段,CLO会推进制度化变革,包括修改绩效考核与晋升机制以适应多阶段职业路径,建立跨代知识传承机制,完善金融与福利产品合作伙伴关系,以及在公司文化层面塑造"终身学习与阶段性生涯重构"的认同感。技术工具在这一过程中也发挥重要作用,数字化学习平台、虚拟导师系统与知识管理平台可降低传承成本并提高复用效率。 衡量成效的关键指标 任何战略性岗位都需要可量化的绩效指标以证明其价值。
衡量CLO工作成效的维度包括但不限于员工留存率(尤其是关键岗位的年资留存)、关键知识转移的完成率、晚年员工的工作参与度与生产力水平、福利与健康计划带来的医疗成本变化、员工对职业灵活性的满意度、以及人才再培训与内部晋升率。此外,CLO提出的改革若能在招聘成本、人才替换时间与组织创新能力上体现出正向影响,也会成为其价值证明的重要证据。 道德、法律与社会责任的考量 在推动延长工作寿命的同时,企业必须谨慎应对伦理与法律风险。并非所有延长工作年限的做法都是对员工有利的,例如以削减退休金换取延长工龄的安排可能引发法律纠纷与员工信任危机。首席长寿官需要在改善企业效率与保障员工权益之间保持平衡,推行自愿性、透明且尊重员工选择的政策。此外,关注不同社经背景下员工的差异化需求,避免政策导致的群体不公,也属于CLO职责范围。
面临的挑战与阻力 推行长寿战略并非没有阻力。组织文化可能对延长职业路径持保守态度,管理层对成本投入与长期回报的不确定性感到犹豫,且现有的薪酬与激励体系可能与多阶段职业路径不兼容。此外,不同行业与国家的法律、税务与退休制度差异,增加了跨地区企业实施统一策略的难度。首席长寿官需要以循证的数据、试点成功案例与明确的成本收益分析来逐步赢得支持。 典型实践样例与启示 一些私营与初创公司已经开始实验与长寿相关的高管角色或项目。根据公开报道,部分生物医药初创公司、风险投资机构及以高端体验为主的企业率先采用了"长寿导向"的战略,以应对其客户群与员工队伍的生命周期需求。
奢侈酒店或高端服务业也在探索将长寿理念融入员工培训与客户体验设计之中。无论是哪个行业,成功的共性是把长寿议题与公司核心价值链相结合,而非孤立地当作福利项目。 未来展望:长寿力作为企业竞争力的新维度 随着技术、医疗与社会制度不断演进,长寿不仅是个人层面的议题,也将成为企业长期竞争力的重要维度。那些能够前瞻性调整人才战略、打造支持多阶段职业发展的组织,更有可能在招募与留任方面取得优势。同时,企业若能在产品与服务上同步考虑延长寿命的社会需求,也能开拓新的市场与商业模式。 首席长寿官的角色不必然以"全职CLO"的形式出现,而更重要的是企业在高层建立对长寿议题的持续关注与战略回应。
是否设立专职CLO,应基于公司的人才结构、业务特性与资源配置做出判断。对许多企业而言,先以试点与跨部门工作组的形式推进,再逐步制度化,是降低风险与推动变革的实用路径。 结语:从危机到机遇的组织转型 寿命延长带来的并非单纯的挑战,也包含重塑工作与生活边界、激发终身学习与跨阶段创新的机会。首席长寿官这一概念之所以受到关注,是因为它提醒企业在面对长期人口与社会变动时,需要超越短期人力运营的思维,建立面向数十年的人才与组织战略。对于愿意提前布局的企业而言,围绕工作质量、知识传承与员工生命周期设计的系统性投入,将提升组织韧性并创造持续的竞争优势。最终,企业能否在更长寿的时代里既保障员工福祉又实现业务增长,将成为衡量其管理成熟度的重要标尺。
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