近年来,金融行业经历了快速的数字化变革,财富管理领域更是紧跟这一趋势,纷纷引入各种技术工具,力图通过自动化和数字化实现成本节约和时间效率。然而,令人意想不到的是,著名财务规划专家Michael Kitces的最新研究表明,技术并非推动顾问生产力的决定性因素。相反,盲目追求节省时间和降低成本的科技投入,反而对部分企业的生产效率产生了负面影响。Kitces在2025年举行的未来保障节上分享了这一颇具启发性的研究成果,为行业带来了新的思考视角。该研究基于对财富管理行业内顶级科技供应商产品应用情况的调查,特别聚焦于这些技术是否真正带来了预期的成本效率提升和生产力加速。意外发现是,采用技术主要以节约时间和削减成本为目标的机构,其生产力竟然比同行低了40%。
这与业界普遍认为技术能显著提升工作效率的看法形成鲜明对比。Kitces解释,这一现象的根源在于许多顾问并不是将技术作为提高速度和降低运营成本的手段,而是用来加强客户关系和提升服务质量。简而言之,他们希望通过技术实现更高质量的客户互动、更深入的财务规划和更优质的客户体验,而非单纯追求事务处理的快捷。研究数据表明,约一半的财富管理公司主要使用技术来优化服务质量,另有近三成的公司聚焦于改善客户体验。这种战略导向与科技供应商主张的''节省时间成本''的卖点形成明显错位。更为重要的是,聚焦于质量和客户体验的机构实际上展现出更高的生产力水平。
它们往往通过减少客户数量,专注于培养更有价值的客户关系,实现客户从100名缩减到60名,但与每位客户的合作更深更广。从这个角度来看,生产力提升并非简单的数字扩张,而是质的飞跃。相较之下,强调通过科技实现时间节省的公司,往往陷入低端市场的竞争旋涡。这些单位的服务对象多为大众型客户,收费水平相对偏低,时薪大约在200至300美元之间。与此形成对比的是,专注于服务高净值客户(资产规模达三百万至五百万美元以上)的顾问,能够实现每小时700至1000美元的收入。Kitces指出,想通过科技提高会议间隙的工作效率确实能带来些许增量收益,但真正高产能的突破更多来自"提升客户服务的质量和深度",而非单纯压缩工作流程的时间。
换句话说,科技带来的增效可能体现在减少邮件时间或加快数据录入速度上,然而它无法缩短真正与客户面对面的咨询时间。因此,生产力的最大提升并非来自个人"效率提升",而是团队内部职责合理划分带来的"杠杆效应"。拥有高效团队分工的机构,能够显著提高产出,实现四倍甚至更高的生产力增长。这一观点挑战了传统认知,即技术本身就是提高工作效率的灵丹妙药。Kitces直言,真正节省时间、提升生产效率的关键,是将那些繁琐且低价值的任务交给团队中的其他成员负责。换言之,顾问无需亲自处理所有琐碎事务,而应专注于高价值的客户交流和规划工作。
这种组织架构上的优化,远比单纯依赖技术工具更有效。此外,技术的应用还应基于机构自身的战略定位和目标客户群。例如,服务高净值客户的顾问群体,更适合将技术作为深化客户关系和打造差异化服务体验的助力,而非仅用于简化流程。反之,面向大众市场的低端服务,过于强调效率和成本节约,很可能导致服务质量下降,影响长期竞争力。从行业趋势看,未来财富管理机构的核心竞争力将更依赖于顾问与客户之间的深度连接和信任建立。这种信任是通过高质量的沟通、个性化的财务规划及优秀的客户体验积累而成。
技术应成为支持这一过程的辅助工具,而非取代人际互动的简单工具。总结Kitces的研究,我们可以看到,在财富管理领域,技术的效用远比预期复杂。盲目追求技术带来的时间和成本节省不仅难以显著提升生产力,更可能使机构陷入服务质量下降的困境。相反,专注于借助科技提升服务质量和客户体验的机构,能够实现更有意义的增长和更高的市场价值。财富管理公司应重新审视自身的技术应用策略,聚焦于如何通过技术提升客户关系的深度与质量,而非单纯追求事务性工作效率。只有这样,才能真正发挥技术潜力,推动顾问生产力的持续提升,实现财富管理行业的新突破。
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